¿Cuántos de nosotros hemos vivido la violencia corporativa ejercida por algún responsable en alguna de las organizaciones con las que hemos colaborado? Probablemente, todos y todas tengamos algún episodio en el que, en nuestro entorno laboral, en algún momento de nuestra trayectoria, de una forma u otra, nos hemos sentido maltratados por jefes o compañeros.
La violencia que se ejerce dentro de un entorno laboral puede manifestarse de múltiples formas e intensidades, pero todas tienen un elemento en común: te colocan en el centro de la vulnerabilidad. Porque es tu trabajo, aquello que desempeñas para obtener los recursos con los que desarrollar tu vida, pagar tus facturas, acompañar a tus hijos, proyectar tu futuro. La violencia corporativa es cruel e inadmisible en todos los casos.
Un buen amigo, a quien nombro aquí de forma ficticia como Pepe, y que me ha dado permiso y, de hecho, me ha pedido, relatar aquí su historia de forma anónima, sufrió de manera muy intensa y dolorosa un episodio prolongado de violencia corporativa por parte de su CEO, a quien reportaba.
Esta CEO ostentaba (ostenta todavía, de hecho) un control absoluto y totalitario sobre la organización, con una falta de democracia interna alarmante y sobre la que no se ejerce ninguna supervisión ni auditoría de sus procesos de coordinación. Y eso que recibe decenas de millones de euros públicos, al ser una institución proveedora de servicios esenciales de forma concertada con la administración.
El control de esta persona era y es tan absoluto que se autodesignó presidenta del consejo de administración, además de ser la CEO: es decir, se reportaba y se validaba a sí misma. Ella misma evalúa su desempeño directivo. Como no, al asumir la presidencia del consejo, forzó la dimisión de todos los miembros del mismo que ella consideraba perjudiciales para sus intereses y nombró a nuevos miembros, en su mayoría de perfil más bajo, con menos capacidad operativa debido a su carencia de competencias y con menos criterio.
Pepe no fue el único que sufrió la violencia de la CEO. Una violencia, me atrevería a decir, extrema, porque en su caso llegó hasta el punto de que, durante una reunión en la que también estaba presente otro directivo, la CEO lanzara objetos con rabia y a gritos contra las paredes del despacho.
Esta situación surrealista se produjo en un momento de máxima vulnerabilidad para Pepe: acababa de nacer su segundo bebé. El hostigamiento sobre él fue incrementándose conforme decidió ejercer su derecho al permiso de paternidad, si bien ya se habían producido situaciones complicadas con anterioridad.
La violencia sobre Pepe era proporcional a la incapacidad de la CEO para tomar decisiones, proyectar una visión de futuro sobre el negocio o reconocer sus áreas de mejora. Pepe, directivo nombrado por el CEO anterior, iba varios pasos por delante de ella en cuanto a estrategia y gestión de organizaciones. Además, era una persona generosa: diseñó varios planes de negocio que, después de relegarlo al ostracismo, la CEO fue aplicando poco a poco, omitiendo su mérito e invisibilizando su labor. Algunos de esos planes configuran hoy en día, años después, líneas estratégicas de la organización.
Como suele pasar con el acoso escolar, también en las organizaciones los maltratadores no actúan solos, porque son torpes y necesitan a alguien que les haga el trabajo sucio, alguien que se manche las manos por ellos. A esta figura de acólito subordinado personalmente la llamo «Doberman», con todo el respeto por la raza animal. Los Doberman son personas fieles al «dueño» que ejecutan la parte más miserable de sus actuaciones de maltrato, son quiénes muerde y hacen desangrar.
El de «Doberman» es un concepto que se utiliza también en comunicación política para definir algunos perfiles muy agresivos, como el de ciertos portavoces o segundos de un Presidente del Gobierno, por ejemplo.
Esta CEO tenía una Doberman que ejecutaba la estrategia de forma soslayada, con un único objetivo: que Pepe se fuera de esa organización sin tener que despedirlo. ¿Por qué? No porque fuera a cobrar una fortuna en caso de despido improcedente, sino porque no quedaba bien despedir a un padre con un bebé recién nacido. Además de ser un despido ilegal, el entorno de la CEO podría considerarlo inmoral y su reputación podría quedar manchada.
La Doberman empezó a generar una visión deformada de Pepe y se aprovechó del perfil débil, inexperto e inseguro de la CEO para ir eliminando, también, a todo aquel que ella creía que podía hacerle sombra. La Doberman necesitaba una CEO débil a la que adorar y hacer sentir que ella salvaba cada segundo, y también necesitaba eliminar otros perfiles que pudieran cuestionar sus propuestas. Por su parte, la CEO necesitaba a alguien sin escrúpulos que siempre estuviera a sus pies y que, además, se «manchara de sangre» por ella.
A mi juicio, hay dos elementos clave que demuestran la incapacidad de gestión y liderazgo de un directivo:
- Cuando la dirección de una organización necesita un equipo de acólitos en lugar de un equipo de alto rendimiento. Un CEO así está condenado al fracaso, pues siempre prevalecerá su miedo a que detecten sus áreas de mejora por encima de reconocerlas y aceptar el trabajo de otros que le ayuden a cubrir sus flancos de desconocimiento.
- Los CEOs que imponen su ritmo personal a las organizaciones, en lugar de dotarlas de un ritmo propio, personalizan al máximo el éxito de la organización con su capacidad individual. Esto crea la imagen de un «superlíder» basada en jornadas interminables y renuncia a vacaciones, pero en realidad todo es por y para su ego, para cubrir sus carencias emocionales e inseguridades.
Cuando estas actitudes se conjuran en una organización, rápidamente se instalan dinámicas mediocres y procesos poco transparentes, como:
- Procesos de selección poco claros.
- Asignaciones a dedo camufladas de falsa participación.
- Degradaciones y ascensos que poco o nada tienen que ver con las cualidades de las personas y mucho con la necesidad particular del CEO (o su Doberman) de generar una imagen granítica de adhesión al líder.Compartí muchas horas con mi amigo, tratando de ayudarle y aconsejarle. Le facilité teléfonos de abogados, le recomendé ir a la inspección de trabajo… pero su miedo a quedarse sin trabajo, siendo padre de dos niños pequeños, uno recién nacido, le bloqueaba. Por una parte, no podía concebir el maltrato salvaje al que le estaban sometiendo, y por otra, tenía pánico a emprender acciones legales. Su situación le llevó a enfermar, al colapso emocional y a padecer una crisis severa de la que hoy, dos años después, aún no se ha recuperado.
Voy a explicar algunas de las cosas que le hicieron para anularlo, vilipendiarlo y humillarlo, hasta conseguir lo que querían: que dejara de estar vinculado a la organización, sin juicio y sin que quedase manchada la reputación de las maltratadoras:
- Le amenazaron en diversas ocasiones, a través de diferentes vías y personas, que si accedía a disfrutar su permiso de paternidad de 16 semanas, ello sería visto como una falta de lealtad a la institución. Mi amigo, por miedo, renunció a las 16 semanas completas. Hizo las 6 obligatorias en casa y las otras 10 las realizó a media jornada.
- A su vuelta, empezaron a ignorarlo, excluirlo de los foros de dirección y traspasar parte de su carga de trabajo a la Doberman, eliminando así parte de sus atribuciones como directivo.
- Le obligaron a firmar un comunicado donde se le prohibía salir de la oficina central, aislándolo de sus compañeros de equipo.
- Le asignaron tareas por debajo de su rango y fuera de sus competencias, justificando luego una supuesta baja de rendimiento.
- Tras sufrir un accidente de coche, le exigieron devolver los dispositivos de trabajo bajo amenaza.
- Monitorizaban sus redes sociales y le exigían eliminar contenido que consideraban se podía interpretar como una crítica al modelo de gestión de la institución.
Pepe intentó trasladar su situación a la persona responsable de los procesos de selección, porqué no se lo podía trasladar a su superior, que era quién le maltrataba. Desde RRHH le invitaron a buscarse otro trabajo, porqué, según le dijeron «nosotros nos debemos a la empresa, no a ti». Qué error, que un professional de los RRHH anteponga la fidelidad corporativa al acompañamiento en un caso de maltrato. ¿No creéis?
La CEO estaba sumida en una espiral obsesiva y destructiva hacia Pepe, lo que la llevó a cometer múltiples errores, como gritarle y amenazarle en público, ridiculizarlo en reuniones y culparlo de fracasos ajenos a su gestión.
Tras más de un año de hostigamiento, Pepe colapsó, inició un proceso terapéutico y presentó una denuncia en la inspección de trabajo. Su historia, a pesar del miedo, es un testimonio de resistencia y esperanza para quienes sufren situaciones similares. Le otorgaron una baja médica que comunicó personalmente a la CEO, advirtiendo, además, que ese mismo día había interpuesto una denuncia ante la inspección de trabajo, para que se investigara lo que él consideraba que era un caso de acoso laboral muy grave. Desde entonces no volvió nunca más a hablar con la CEO ni la Doberman, pasaron los meses y fue haciendo su trabajo de recuperación, estando de baja, con asistencia terapéutica.
Recuerdo que todo esto pasaba en una institución subvencionada en un 70% con fondos públicos, y con un volumen de negocio de varias decenas de millones de euros, sobre la que no había ningún control en sus procedimientos de gestión interna. No estamos hablando de una pyme gestionada por un empresario con incapacidades para el management, por intentar poner un ejemplo.
Pepe, por recomendación de su abogada, empezó a grabar todos los momentos en los que coincidía con la CEO, la Doberman y el Gerente. He escuchado todas las grabaciones y son más que lamentables, terroríficas.
Al cabo de varios meses fue recuperando las fuerzas y la autoestima, y decidió intentar resolver su situación con esta organización. Aún con todo, su miedo a que otras organizaciones conocieran la realidad de lo que había sucedido y su miedo a que la CEO y la Doberman le perjudicaran en otros procesos de selección, renunció a emprender acciones legales por vía judicial, si bien dejó el camino abierto de la inspección de trabajo.
Priorizó su necesidad vital y profesional de reactivación, de reconectar con sus habilidades y sus cualidades, su espíritu de aprendizaje, su pasión por su trabajo, y en cuanto estuvo mínimamente recuperado emocionalmente, se presentó por sorpresa en la sede de la empresa, estando de baja, para negociar su salida inmediata. En ese encuentro con el gerente, la CEO, que se encontraba allí también, bajó la cabeza y se puso la mano en la cara para no tener que mirar a Pepe. ¿Os parece esto una actitud propia de un líder?
El sistema de adhesión de esta organización, el miedo reverencial al poder máximo de su CEO, hace que estas situaciones no transciendan. Y no os equivoquéis, los trabajadores de la misma no tienen esa percepción, es más, se enorgullecen de pertenecer a lo que ellos mismos auto designan entre medias sonrisas como una “secta”, algo que me sorprendió especialmente cuando me lo explicó Pepe.
Estas situaciones, quienes las padecen, lo hacen desde la vergüenza de padecerlas y no quieren que nadie más lo sepa, y asumen sus nuevos roles o castigos desde la resignación y el miedo.
Más aún siendo directivos: ¿Cómo un directivo va a exponer que está sufriendo semejante situación? ¿Qué dirían las otras empresas en un proceso de selección? De todo ello se aprovechaba la CEO y su Doberman para intentar derruir a Pepe.
¿Cuántos de nosotros hemos ejercido la violencia corporativa en alguna ocasión? La falta de experiencia, las inseguridades, el miedo a un despido, pueden empujar a las personas a ejercer roles de presión sobre iguales, nunca justificables, y que las personas responsables en las organizaciones deben de saber detectar, detener y denunciar y reparar. Organizaciones que no disponen de canales éticos, ni de sistemas de compliance efectivos, anónimos y con garantías, son organizaciones condenadas a la opacidad y, si me lo permitís, a la mediocridad.
Todos los que ejercemos posiciones de relevancia y responsabilidad, debemos auditarnos de forma permanente, atendiendo siempre en primera instancia a cómo tratamos a nuestros colaboradores: no te recordarán por dar un ascenso o por no despedir, te recordarán por el acompañamiento que hayas dado en cualquier circunstancia.
Quién esté libre de pecado, quién siempre haya actuado de manera impecable, de forma coherente, éticamente intachable, que levante la mano. Los demás, seguiremos vigilando nuestro proceder para ser siempre mejores referentes, ejemplo para los demás y para corregir nuestra malas decisiones y actuaciones.
Cuando es el máximo responsable de una organización quien ejerce tal acoso, todo es más complicado, y queda silenciado y sepultado bajo el miedo en diferentes dimensiones.
Un día quizás Pepe decidirá explicar él mismo su historia, compartirla y denunciarla, para ayudar a romper el techo de cristal sobre esta realidad, la del acoso laboral por parte de superiores, invisibilizado y, a menudo, minimizado y asignado como parte del rol de una alta responsabilidad. Y no, no es así. El buen trato comienza desde arriba del todo.
Pepe, al poco de desvincularse de estas dinámicas tóxicas, inició una nueva etapa profesional, en un entorno saludable, y con mejor y más apoyo, canales de escucha, democracia interna y transparencia.
Pepe salió ganando, aunque la corte de miras de la CEO, seguro que le hace pensar que ganó ella porque su reputación no quedó manchada, porqué no hubo juicio, porqué no tuvo que pagar tanto dinero por su despido.
